现在是时候提出一个框架来简化公司战略故事的创建并学习如何组合所有模型。当然，您可以使用上面介绍的模型之一。尽管我们发现组合和集成迄今为止所见过的模型中最重要的元素是有效的。 在继续之前，您可以根据需要观看之前的剧集。 第一集（讲故事简介）就在这里。 第二集（坎贝尔、沃格勒和经典的英雄之旅）就在这里。 第三集（战略讲故事——商业与故事的交汇处）来了。 您将看到的原则和元素来自“英雄之旅”模型，米勒的模型（故事经济学），并且深受安迪·拉斯金（Andy Raskin）作品的影响。该框架包括三个阶段，必须完成这三个阶段才能构建完整的叙述。 策略性讲故事 策略性讲故事模型 第一阶段——战略性
讲故事的目标 定义讲故事的目
标代表了我们框架的第一阶段。您必须定义： 目标 俄罗斯手机号码清单 受众。这是你的观众。尽管理想的情况是为每个观众讲故事，但您可以针对多个观众，正如我们将在下一集中看到的那样。 公众的需求。这是买家的问题和痛苦。这是一个亟待解决的隐藏问题。 公众的行动（目标）。这是最终的结果。我们希望观众采取的行动。如果您向 B2B 受众讲述故事，您可能希望买家与您联系、请求演示、参加新会议或签署合同。如果您要向 B2C 受众讲述故事，您可能希望买家购买非处方商品或从您的在线商店购买。 第 2 阶段 – 故事元素 准备故事的主题需要采取三大步骤： 发现核心价值观； 定义英雄和导师； 定义变化与改变 问题。 发现核心价值观 核心价值观与第一阶段概述的目标受众的需求挂钩。故事必须符合品牌的核心价值观。只要核心价值与品牌承诺相符，故事场景就可
以与所销售的产品无关
例如，红牛的价值是为运动爱好者注活 移动主管 向入活力（这是红牛的品牌承诺）；极限运动故事具有相同的品牌价值。 变化对比 问题 你不应该从“问题”开始讲故事。当你声称你的潜在客户有问题时，你常常冒着让他们处于守势的风险。此外，您的受众可能不知道这个问题，或者不愿意承认自己有这个问题。 相反，选择改变。当您突出显示某个变化时，您可以让潜在客户畅所欲言，了解该变化对他们有何影响、如何让他们害怕以及他们在哪里看到了机会。最重要的是，你会引起他们的注意。 英雄与导师 你的公司不是故事的主角。客户是。英雄是潜在客户。因此，永远不要开始任何类型的讲故事，无论是销售电子邮件还是演示文稿，谈论你的品牌、你的产品、你的总部位置、你的投资者、你的客户或任何关于你自己的事情。
